我在微软当 Manager: 1. 成为 Manager

最近有幸成为了团队的一线 manager (M1)，准备开一个系列记录我在过程中遇到的挑战和收获，未来可以自我复盘，也希望能够分享给更多的小伙伴，欢迎留言！

我是怎么得到这个机会的

一句话：我的老板离开了，空缺出了 manager 的位置。

作为组内的资深员工，自然有继任的可能性。事实上，我的老板(M1) 跟他的老板（M2）主动推荐了我继承他的家业，然而事情并没有如此顺利和简单，后续经历了长达两三周的沟通和面试筛选。

当然了，我也一直有做 Manager 的准备，加入微软前其实我已经在创业公司做过两次 Tech lead 带 6-10 人团队了（当然创业公司的 Tech lead 和大公司尤其是微软的 Manager 差别还是很大的）。加入微软后，我对微软的每一任老板都讲过，我希望做他们的 backup，加上我足够优(卷)秀(王)，每一任老板都给予了我相应的机会：比如参与团队需求立项的过程，带领小团队开发具体某项功能，监督指导团队注重客户事故的复盘。最近一任老板我跟他了三年，尤其在最后一年由于老板负责的领域和人员增加，我成为了其中一个四人小团队的 Squad lead（虚线带人），全面负责某个领域的维护工作：管理该领域相关的 incident（客户事故）和 bug，确保未解决的 incident 和 bug 数量在一个合理范围内，以及确保客户的合理需求（incident, bug 以及邮件沟通）在一定时间内得到满足（否则客户可能会产生不满并向高层提出抱怨）。

我是如何应对老板离开的

在老板决意离开以后，他告诉了他的老板（M2）并很快也告诉了我，我的第一反应是震惊，因为但很快我也意识到这对我来说既是挑战也是机遇，我可以尝试跟随他一起离开，也可以选择找其他新的机会（毕竟最信任我的老板离开了，如果空降其他老板过来，又要花时间精力重新建立信任），还可以选择留下等新老板，由于我在组内的声望/影响力是最多的，新老板一定会仰仗我的协助。此时我并没有觉得我有机会接替他，两个原因：

我的职级暂时是 Senior 而不是 Principal，而大组最近半年刚组织架构调整，要求每个 Manager 带至少 7 个人，一些带人少的 Manager 就变成了大头兵。我的职级和管理经验相比我老板来说正常境况下不能带很多人，当时我们组里有 11 个人并且还有一两位同事职级比我高。
我同组以及兄弟组内有不少在此待了 5 – 10 年甚至更久的 Principal 且曾经当过 Manager，所以我当时想的是新老板我应该投同事 L 一票呢还是 B 一票。

两天后，老板带着他的想法来跟我沟通，问我想不想接替他做老板，此时我其实已经有想法想要争取这个机会了，于是我说了 Yes，他就把他的邮件草稿拿给我看，里面是他准备给我的礼物：他起草提议了我们团队可以继续负责的领域以及可以分给其他兄弟团队的领域，这样子我可以少带一些人（尤其是高级别的同事）以及少负责一些领域，以此方案向他老板推荐我接替他。这件事现在回想起来还是一阵暖意，我老板对我的信任可见一斑。

说来也巧，在那段时间我刚参与了课代表立正组织、Howie Xu 主讲的关于 networking 的讲座（付费讲座，花费 149 USD），另一个关于精英主义在组织内是如何起效的 TED 的演讲也对我深有启发（卡拉·哈里斯: 如何找到一位能在工作中帮助你成功的人 | TED Talk）。自老板跟我讲他要离开并且想要推荐我接替他以后，我借此话题开始疯狂的进行 networking。我找了同组内的同事聊我们老板走的话题探探口风，我的前老领导 M2，隔壁大组的 M2，我自己组的 PM 老大，兄弟组的 M1 等。

我有同事在我老板向团队宣布走的会议中间直接对我发消息说“if you get opportunity accept it” (如果你有机会继任我们组的老板，接受它)，后续我跟其他同事聊天时很多同事也都主动表示如果我有机会的话，他们会全力支持我，我开玩笑告诉他们可惜 “You do not have power to decide or even vote”。

而前老领导 M2 则直接告诉我应该很直接: Just tell your M2 that you want to become the manager。当然后续还有一些深入的话题：比如问我一些关于决心和信心的问题帮我确认我是否已经准备好投入自己的全身心去做老板（你看，当老板最重要的是 commitment），比如我当时 M2 的风格（老领导跟我当时的 M2 私交很好）。后来老领导跟 M2 当面吃饭的时候提及了我（肯定为我说了一些好话），老领导甚至还半开玩笑半当真的对 M2 说如果 M2 不给我 manager 的话，老领导就要来挖我走去他的新团队了。

另外老领导还实诚的告诉我，他之前在这个组作为 M2 的时候，他心目中这个团队老板的备胎不是我，而是另一个曾经做过 M1 的同事 B（对的，就是我之前在想是否要投他一票做我新老板的人），目前在兄弟组做大头兵，他的原因是我毕竟太嫩了，职级和经验都有待提高。他这段对话刚说前半句后就说 I’m not sure if I should tell you，我直接回 of course please be direct to me，他可能怕他的话会打击我的自信心但事实上我并没有，我并没有去想这些后果，。有趣的是，这次同事 B 也跟我进行了竞争，当然我通过了最终的面试筛选成为了新老板。

兄弟组的 M1 告诉我，最重要的是我要向 M2 表示我有强烈意愿 (willing / passion) 成为老板并且有很大的信心 (confidence) 去管理好团队。一个关键的指标是：M2 要相信把这个团队交给我，他晚上可以安心睡个好觉。

隔壁大组的 M2 做 manager 已经 19 年了（2005 年在微软成为 M1），教给我做好 manager 最重要的一些特质：比如要做好三方面 model, coach and care，比如要 always bring clarity 等等。最后在我的请求之下，他还答应不论我是否这次成功，后续他会继续 mentor 我一段时间帮助我成长成为一个好的 manager。

跟 PM 老大的聊天比较仓促，不过目的一是介绍自己（之前并没有太多沟通），二是从她那里了解团队产品的短期方向和计划（这部分是公开信息）以及为什么这么决策（这部分是私有信息）。这部分聊天虽然仓促，也帮到了我最终的面试：我跟 M3 聊产品时就聊 PM 老大跟我讲的产品方向以及相关的思考，证明我是一个关心产品大方向的领导者而不是一个埋头做事的大头兵。

最终，我带着这些功课来找我的 M2，向他表示我想做老板的决心和信心，稍微聊了聊我对团队的想法，依靠着我老板（和前老领导）的推荐，我的 M2 告诉我我是他的 number 1 choice，然而他并不能独裁钦定，主要是由于当时有一个正在进行中的组织架构调整，具体来说在我们 M3 手下有个中国团队整体转组到美国与我们合并，他们准备来的 Manager 相比于大头兵过剩了，M3 提出为什么不考虑让他们的 Manager 直接空降过来，毕竟相比我来说，他们的管理能力是被验证过的，而我并不是一个被验证过的 Manager，同时 M3 也避免了手下团队某个 manager 变成大头兵而我这个大头兵同时变 Manager 的尴尬（尤其是把中国团队挪到美国来这个已经是对中国团队的一个重大变化，M3 希望能够为他们争取一些机会）。于是 M2 说我们可能需要有一个面试筛选的过程来公平竞争，当然他衷心希望我能赢，因为他也希望团队有机会可以给内部的人选而不是从外部空降，这样更能令大家感觉在这里努力工作是有回报的。

我是如何准备面试问题的

于是 M2 发布了面试招募 Manager 的邮件，他发给了整个大组（总人数大概 500 人）在北美的 Senior 及以上职级的员工（大概有 50 – 100 人符合条件），之后初步筛选了 9 位同事进行面试。面试官 3 人分别是我的 M2，另一个负责客户关系的高级别工程师（直接汇报给我的 M3，与我的 M2 平级），以及我的 M3。经过前两轮面试，9 位同事被筛选出 3 人与 M3 进行最终的面试。

我当时即将离开的 M1 以及 M2 分别对我进行了相应的面试辅导，我觉得对我的面试成功作用也很大。

我的老板主要分享给我两方面的内容：

回答行为问题的 STAR (Situation, Task, Action, Result) 策略。链接: Amri Celeste – Interview Coach – YouTube.
微软内部关于企业文化/行为面试的样例问题，这部分由于公司内保密，微软的小伙伴可以在公司内部 SharePoint 上搜索 “Focus areas interview questions printout” 自行查阅。

于是我快速学习了上面 Youtuber 讲解的 STAR 策略，然后针对样例问题准备了我的答案：主要是要准备一些工作中有代表性的故事，很多故事可以被复用在不同的问题上，并且保证这些故事我的三位面试官应该都一下就能明白我当时的挑战是什么。

我的 M2 则是把他对我的正式面试当作了模拟面试（谁让我是他的 number 1 choice 呢，这里我的 M2 有点预设立场的嫌疑了，但我觉得无可厚非，毕竟选出来的人是要作为他的直系下属并且是 manager 岗位，他有偏好是可以理解且被接受的），他问了我一些重要的问题，面试结束给我反馈说哪些问题的答案不是 perfect answer 并给出他的建议。

比如我作为 manager 的优势，我回答的是我是跟着这个组一起成长起来的，了解这个团队的产品和人员，同时我是这个团队最有影响力的员工（历史绩效）并且已经在全面负责一块领域了，我相比于其他人来说是最能够保证团队继续稳定运转的人。他说这个答案不好，明星员工并不一定适合当 manager 并且有些时候团队引入新的人才带来改变并不是坏事，他说这个点是我的 differentiator，他可以来打这张牌但我不应该讲（He can play this card for me but I should not) ，他说我的优势在于 the passion, the drive, the diligence and customer obsession 等等，他相信我是有这些 mindset，希望我能够展现我这些 manager 需要的品质来回答好这个问题。

最后列举一下我被问到的一些问题：

你为什么想成为 Manager？What’s your passion?
你觉得你作为 Manager 的优势是什么，劣势是什么？What’s your strength？Weakness?
你们团队目前遇到的最大的问题是什么？你有什么想法？你为什么现在作为大头兵没有去推进这些想法？为什么非要让你作为 manager 才能完成这些挑战？(这个其实涉及到一个经典的面试问题：Influence without authority，但问我的问题有点像是它的一些反面：with authority, what can you achieve more?)
讲一讲你是如何应对冲突的？How to resolve conflicts?
以下你可以选择两个来牺牲，你选哪两个？Work life balance, Rewards, etc. (我忘记其他的了，我选择了这两项作为我的答案并解释）
未来如果你组内有个年轻的员工举报说跟某个资深员工合作让他很不舒服（比如感觉自己在合作中没有价值感/得到尊重），你会如何应对？
如果你成为了 Manager，你对团队未来有什么计划？
如果你没有成为 Manager，你会如何应对？（事实上我之前并没有去想失败了怎么样，有畏难情绪那不是我的风格，所以现场即兴回答了说我会做复盘找差距，用 M2 告诉我的他曾经作为 M1 竞争 M2 失败的故事，他跟着空降来的领导学到了很多，并且半年后又有机会于是他成功成为了 M2，接着表达我会等待下次机会然后紧紧抓住）

整个过程中我做对了什么

如果你未来想要做 manager，请趁早向你老板以及老板的老板表达你想要做 manager 的想法（就像我对老板们说我希望做他们的 backup），并寻求机会开始锻炼 leadership and management skills，这样在机会来临时你的老板们才会考虑你。
平时应当注重 reputation 的建立和 networking：精英主义的本质（参见 TED 演讲）就是有 power 的人推荐人来上位，你不仅要有实打实的工作能力，还需要被有 power 的人了解，也就是你需要寻求 sponsor。在我的故事里，我是团队的明星（历年来的绩效考核都是高分），我的老板和我的老领导是我直接的 sponsor。后续我的 M2 被我的 passion 打动，看到我在快速的向各方了解情况为这个职位做准备（比如我的老领导，比如 PM 老大都在日常沟通中向我的 M2 验证过我们之间有沟通），于是他变成了我在 M3 面前的 sponsor（他明确表示我是他的 number 1 choice）。
我的面试问题准备的很充分，借助于我 M1 和 M2 对我的指导（当然都是我主动发起请求的），我回答问题的结构清晰，我的 M3 在面试完后对我说我有 fantastic communication skills。以及我准备的故事也是比较有说服力的，除了我在这些故事中讲述了自己出色的品质以外，这些故事都是针对三个面试官分别来的（比如 M2 对我强调，跟 M3 面试时候强调我对于产品和客户的专注而不是团队），每位面试官完全明白我在说的故事/解决的问题是什么，也认可我的做法以及反应出的优秀品质。

展望未来

面试告一段落了，趁着我还有记忆，我把这一过程中的关键点都记录了下来，希望对未来的自己和他人都有所帮助。未来在踩坑的路上一定还有更多可以分享的，事实上当 manager 的第一周就遇到几项挑战，未完待续。